钟建民：为什么大多数民营企业的双休实现不了？

　　在公众号浏览时看到了薛同千提出了这样一个问题：“为什么‘以人为本’的‘工人双休’，无论是对个人、家庭和社会都有巨大的好处，却实现不了呢？”

　　作者在文章（《为什么“以人为本”的“工人双休”，无论是对个人、家庭和社会都有巨大的好处，却实现不了呢？》原创 薛同千，雪千笔记，2025.11.18，江苏）中谈到：“现实中真正实行每周双休制的企业很少，特别是民营企业几乎都是单休，有的是月休两天，有的甚至全年无休。休息权是劳动者的基本人权。无双休制度实质上是剥夺了这项权利，将人异化成纯粹的生产工具，这是不人道的。”“它看似为企业节省了成本，增加了员工的工作时间，但实际上却让员工付出了惨痛的身体健康。员工没有时间修复工作日积累的疲劳，这样长期下去，会导致持续性的倦怠感、精神萎靡不振、免疫力明显下降，更容易生病。不少刚刚进厂的新工人，适应不了没有双休的工作环境，三月试用期没到，就自动离职走人了。我家的一个亲戚就是那样，一年不到，换了六七个工厂。”

　　头条上有一个视频，博主讲到一个工厂7000元的月工资，而且把年龄放宽到55岁，做的还是没有技术含量的活，却招不到工人。为什么呢？因为这个厂是20元一个小时的定额。每天干12小时，一个月要干29.天以上，工资才能达到7000元，而且还有夜班。每天干12小时，日夜倒班，一个月无休假，这样的班有多少人能够适应呢？又有多少人愿意上呢？

　　为什么大多数民营企业的双休实现不了？实现不了8小时工作制？

　　主要原因是我国的民营企业多如牛毛，但真正的企业家却极少。而没有企业家的见识和能力，没有真正的现代企业观念，市场观念、人本观念，就会出现违背人性、违法乱纪的经营行为。

　　在世界上，美国福特汽车公司于1914年率先在汽车行业推行八小时工作制并提高工资，带动行业变革；十月革命后苏维埃政权于1917年11月11日颁布《关于8小时工作制》的法令，成为世界上第一个以法律形式确立八小时工作制的国家。1919年10月，国际劳工会议正式承认八小时工作制原则，推动资本主义国家逐步立法。英国则在20世纪20年代通过立法全面确立该制度。1926年，美国亨利·福特汽车公司率先在汽车行业推行“每周5天、每天8小时”的双休制度，既提高工人生活质量，也通过刺激消费扩大市场需求。这一模式逐渐被其他企业效仿。20世纪30年代经济大萧条后，缩短工时成为缓解失业的重要手段。1938年美国《公平劳动标准法》确立每周40小时工作制框架；二战后，双休制度在欧美发达国家全面普及，并通过国际劳工组织（ILO）的公约向全球推广。

　　从资本主义生产方式产生以来，从生产主体的角度看，企业的发展经历了四个发展阶段：

　　一，资产积极性阶段：

　　资本主义生产方式的企业都是产权弄企业，其生产主体是资产所有者——资本家或股东。初始的企业是产权的原始存在方式。这时企业的特征表现为资产所有者——资本家具有资产增殖积极性的阶段。作为一个生产主体，既要有资产经营的积极性，又要有资产经营的科学性。而处于初始阶段的企业经营者的特征主要是积极性有余，而科学性不足，这里的企业也表现为血汗工厂的特点，以绝对剩余价值的追求为主要方式。

　　二，管理科学化阶段：

　　随着资本主义自由竞争向垄断阶段过渡，企业的发展也逐渐进入了管理科学阶段。企业规模的不断扩大，生产技术更加复杂，竞争空前激烈，阶级矛盾日益尖锐，在此情况下，企业管理要求经营管理者能够进行科学管理，于是产生了由专业化的科学管理取代传统的经验管理。

　　三，劳动资本化阶段，核心是劳动力从“成本要素”向“资本要素”转变——在这一阶段，企业不再将员工的劳动视为单纯的“人力支出”，而是将其与技术、资金、数据等并列，看作能持续创造增值价值的“活资本”。此时，员工的劳动成果不仅体现在即时的生产效率上，更通过经验积累、技能提升、创新贡献等，为企业构建长期竞争优势。

　　典型案例可见于互联网科技、高端制造等行业：部分头部企业会通过股权激励、项目分红、职业发展基金等方式，让核心员工共享企业发展收益——这本质上是对“劳动资本化”的实践。在这类企业中，双休不再是“成本负担”，而是保障员工持续创新能力的必要条件：员工通过休息恢复精力，反而能在工作中提出更具突破性的方案，推动产品迭代或技术升级，形成“休息-创新-增值”的正向循环。

　　四，劳动积极性的阶段。“劳动资本化”阶段的进一步深化，更是“以人为本”理念在企业制度层面的终极落地，产生了劳权型企业，便使企业的发展进入了劳动积极性阶段。劳权企业的核心特征，是将“劳动者权益”纳入企业治理的核心框架，而非仅作为“合规要求”或“福利补充”。在这类企业中，员工的休息权、参与企业生产成果分配权和企业管理权与企业的产权、经营权同等重要，甚至会通过职工代表大会、工会参与决策等机制，让员工直接参与到“工时制度”“薪酬体系”等关键事项的制定中。

　　从国际经验来看，德国的“共决制”便是劳权企业的典型实践：在员工人数超过2000人的企业中，监事会（负责监督董事会决策）必须有至少一半席位由员工代表担任，企业的工时调整、裁员计划等涉及员工核心权益的决策，必须经监事会半数以上同意才能通过。这一制度从根本上保障了员工对休息权的“话语权”——数据显示，德国民营企业的双休普及率超过95%，且员工平均周工时仅35小时左右，而企业的生产效率和创新能力却长期位居欧洲前列。

　　反观我国多数民营企业，之所以难以推进双休，本质上仍未跳出“资产积极性阶段”的思维局限：

　　一方面，部分企业主仍将“延长工时”等同于“提升产出”，认为多让员工工作1天，就能多获得1天的“绝对剩余价值”，却忽视了长期超负荷工作导致的“隐性成本”——比如员工因疲劳引发的操作失误率上升（尤其是在机械加工、物流运输等行业，可能直接导致安全事故）、核心员工因倦怠离职带来的招聘成本与技术流失（有调研显示，单休企业的核心员工年流失率比双休企业高30%-50%）、员工创造力下降导致的产品同质化（难以突破低价竞争的困境）；

　　另一方面，民营企业面临的“生存压力”也客观上制约了双休的推进——在制造业、服务业等竞争激烈的领域，部分企业处于产业链中下游，利润空间狭窄，若同行普遍采用单休降低成本，单个企业推行双休可能面临“成本上升-订单流失-生存困难”的风险，形成“劣币驱逐良币”的行业困境。

　　此外，法律制度执行层面的“柔性不足”也加剧了这一问题。尽管我国《劳动法》明确规定“劳动者每周工作时间不超过44小时，且应保证劳动者每周至少休息1日”，但在实际执行中，部分地区的劳动监察资源有限，面对大量民营企业的“隐性加班”（如不记录考勤、以“自愿加班”为名要求员工周末到岗）难以全面监管；同时，员工因担心“维权即失业”，也往往不愿主动举报——这种“企业违法成本低、员工维权成本高”的现状，进一步纵容了部分企业的违法用工行为。

　　要推动民营企业普遍实现双休，不能仅靠“道德呼吁”或“政策强制”，而需从“观念转变”“制度保障”“行业协同”三方面形成合力：

　　首先，企业需要转型升级，特别是经营者要完成从“资产思维”到“劳权思维”的转变。政府或行业协会可通过案例宣讲、政策引导（如对推行双休且员工流失率低的企业给予税收减免、社保补贴），让企业主看到“双休并非成本，而是增值投资”——例如，某长三角地区的电子制造企业在2023年推行双休后，员工离职率从45%降至18%，招聘成本减少近60%，且因员工精力充沛，产品合格率从92%提升至98%，半年内净利润反而增长12%，这一案例已成为当地工信部门推广的典型。

　　其次，需强化劳动权益的“刚性保障”与“便捷维权”。一方面，可通过“智慧监察”手段提升监管效率——例如，部分城市已试点将企业的考勤数据、工资发放数据与劳动监察平台联网，一旦发现企业长期超工时且未支付加班费，系统会自动预警并启动核查；另一方面，可简化员工维权流程，建立“线上维权通道+快速调解机制”，让员工无需担心“维权耗时耗力”，降低维权顾虑。

　　最后，需推动行业层面的“协同转型”。对于竞争激烈、利润微薄的行业（如传统制造业、线下零售业），可由行业协会牵头，制定“行业工时公约”，推动全行业同步推行双休——避免单个企业因“率先双休”陷入竞争劣势。例如，浙江省温州市的制鞋行业协会在2024年组织200余家会员企业协商，约定从当年7月起全面推行双休，同时通过集中采购原材料、共享物流渠道等方式降低共同成本，最终实现“工时减少但行业整体利润率提升5%”的双赢结果。

　　从本质上看，双休及8小时工作制的普及程度，不仅是衡量企业发展阶段的“标尺”，更是反映社会文明程度和现代化的“镜子”。当民营企业真正从“血汗工厂”转向“劳权企业”，当员工的休息权和其它基本权利不再是“奢侈品”而是“基本盘”，不仅能让个人获得健康与家庭的平衡，让家庭拥有更多陪伴与温暖，更能让社会形成“劳动有尊严、创新有空间、消费有活力”的良性循环——这才是“以人为本”的终极意义，也是中国民营企业从“数量扩张”走向“质量升级”的必经之路。

　　一个企业，要能够成为顾客的企业，要能够长远地、持续地存在和发展，就需要企业能够持续地反映和满足顾客的需求。一个企业能不能持续地、长远地满足顾客的需要，不仅需要有企业领导人形成不断满足顾客要求的战略和决策，更需要企业全体员工与顾客要求相适应的工作状态。因此，一个企业能不能成为顾客的企业，首先决定于这个企业是不是员工的企业。

　　从顺序上来说，企业只有使员工满意了，他们才有服务于顾客需要的行为状态。顾客满意的前提是员工首先要满意。因此，要打造顾客满意的企业状态，首先要打造员工满意的企业状态。

　　胖东来，本来也是个私营企业，也是老板型企业。但是，于东来在企业的发展过程中，一方面逐步扩大员工分享企业盈利比例：从50%到80%，从80%到95%；另一方面则尽量让员工多休假，不准加班，而随着员工分享盈利制度的形成和各种待遇的提高，这个老板型企业真正转变为员工型企业。当胖东来真正转变为员工型企业的同时，它也实现了顾客型企业的转变。

　　在当前经济低迷、绝大多数企业处境艰难的形势下，胖东来的经营却“这边风景独好”，业绩良好。这里的逻辑很简单，就是员工满意了，顾客才会满意；顾客满意了，企业才能长久生存。

　　实现从老板型企业到员工型企业的转变，从而必然带来另一个转变，即员工型企业到顾客型企业的进一步转变。这就是当前环境下的企业生存之道，发展之道、成功之道！

　　【文/钟建民，本文为作者投稿，作者公众号：钟建民的理论思考】