陈俊杰：“解决不了问题就解决提出问题的人”之极左极右倾向

　　2025年10月11日厦门市公安局发布悬赏通告征集台军“心理作战大队”的违法犯罪线索，但这只能“治标”而收复台湾才有可能“治本”,我党特色统战最缺的不是“不争论”的和事佬，而是《沉默的荣耀》里的吴石那种党外的舍生取义者。现在的领导处理涉及公关危机的问题往往是高举公权力的大棒让“提出问题的人”尝到铁拳的厉害，比如学生举报老师等老大难问题，有学生将上课内容录下来传到网上，学校领导通常会严查是谁传到网上的，立刻撤下来并对涉事老师听课，然后全校学生不能上学带手机！这能让“提出问题的人”变得老实，不老实的也有办法让你闭嘴！没有人提出异议，问题自然就“不存在”了。如此“解决”问题的思路背后当然是有一定的内在逻辑性的：一是提出的问题暴露了领导的无能，甚至对其权威与利益有不利影响，所以要先解决人再解决事；二是有些问题是没有办法解决的，或要下大力气花大成本。当然，这样的成本是负责人的成本而不是社会的成本，谁会自己出成本而只为他人谋利？

　　领导“解决提出问题的人”有三种常见套路：一是将其边缘化，对付总是提出问题的“麻烦制造者”的最简单的办法就是将其边缘化，减少其出风头的次数，减少与他们的交流，让大家眼不见心不烦，能不通知的就不通知，能不赋能的就不赋能，能调走的就直接调走，调不走的则直接无视就完了，直至他们彻底失去了影响力，尤其是没有了机会与平台来挑事。没人搭理自然就凉了；二是布置垃圾任务，对对抗性很强的“刺儿头”直接同意其要求，令其不断完善细节、数据与组织，这样就能让其陷入繁琐的具体事务中无法脱身，直至在执行过程中累死、拖死或耗死；安排一些其他复杂的工作，使之无暇脱身再去关注之前的具体问题；三是组织人设攻击，遇到调不走、不干活或天天给你找事的“老油条”组织一帮亲信对其发动人身攻击，起外号、贴便签、攻击其性格、能力与动机或直接扭曲其紧绷点，通过人身攻击使之陷入无限的“自证清白”中而无法脱身，以此转移其对原有问题的关注，迫使其只能关注让自己闹心的其他问题而再也没有精力去提出让领导讨厌的问题了。“解决不了问题就解决提出问题的人”这种极端处理问题的方式通常表现为极左极右路线，二者甚至能相反相成。将左派思想推向极端的政治立场，主张通过强化国家机器取消个人自由以实现经济平等，其本质是以极权手段压制个体差异，导致国民财产支配权集中于权力中心‌。其典型表现有三个方面：一是绝对平均主义‌，追求无差别的公正而不惜牺牲自由与效率‌；二是强权控制‌，建立高度集权的国家机器全面干预社会活动‌；三是激进手段‌，如通过暴力革命方式反对资本主义制度，典型是托洛茨基派、红色高棉。处在政治光谱最右端的是极端保守主义，主张强者控制国家欺凌弱者而突破了“平等的底线”‌。其核心特征有三个方面：一是绝对自由化‌，反对国家干预而推崇弱肉强食的市场法则‌；二是排外与种族主义‌，如新纳粹主义、三K党等团伙宣扬种族至上‌；三是反民主倾向‌，如斯密特主张的寡头专政与取消对弱者的保护‌。二者都有极端主义倾向，都会对社会稳定构成威胁。极左‌分子以“平等”之名压制自由，如斯大林主义者统治的苏联‌；极右‌分子以“自由”之名加剧不平等，如二战期间的法西斯政权‌。毛泽东曾用“七个月早产”比喻极左的激进性，而极右则类似于“九个月不分娩”的保守滞后‌。传统左派（如社会民主党）主张渐进改革，右派（如保守党）维护传统秩序，而极左/极右均突破政治光谱的合理边界‌。例如，左派‌支持累进税、社会福利等公平政策‌，而右派‌强调市场自由、个人责任‌，二者分别以绝对平等或绝对自由为名否定妥协与平衡‌。极左分子遇到问题时倾向于“一刀切”的解决方案：一是过度简化问题，采用粗暴手段（如强制执行、简单处罚）而非耐心疏导纠偏；二是忽视个体差异，用统一标准处理不同情况，如“宁可错杀一千绝不漏掉一人”。极右分子则通过压制或转移责任来规避问题：一是滥用职权或警力压制异议，如湖南汌罗中学食堂事件中员工被开除；二是将问题归咎于提出者而不是正视问题本身，如“解决提出问题的人总比解决问题容易”。‌两种倾向都是病态的管理方式，往往都会造成两个新的问题。一是个人层面：拖延问题解决而加剧矛盾；二是组织层面：破坏沟通机制而阻碍创新发展。应对“解决不了问题就解决提出问题的人”的极左极右倾向有四途：开放透明的沟通机制，批判性思维的培养，结构化问题的解决流程，领导者的示范作用。

　　自苏东剧变以来，我们的领导层遇到无法解决的问题时往往会用的常见的套路是解决掉“提出问题的人”，问题没人再提岀了就相当于问题不存在了或问题被解决了。就像《明朝的那些事儿》里的朱棣对待方孝孺的套路：我解决不了你所谓的“正统”问题，但我解决得了你“妄议朝政”的问题！受唯物主义熏陶多年的我们一眼就能看岀此类办法的荒谬之处：问题没人提，但问题仍存在。故意看不见或熟视无睹的套路只是在自欺欺人，小问题不解决，发展成大问题更难解决。怎么看都不是好办法，但很多领导爱用，尤其是面对公关危机的第一个念头就是这办法。唯物主义者认为，这法子只是短时间内看起来有用，没有解决问题而只是暂时把问题压下去了。问题始终在，总有一天会爆发。这法子可能短期有效，可长期终归无效。如此处理问题的领导往往是只重视短期利益而忽视长期利益，尤其是德不配位的领导经常把质疑其领导能力的下级“解决”了。最后没人提岀他的皇位问题，他的皇位也坐稳了。例如，打仗时，宣布不许提打败仗怎么办，“提这问题的人”被以扰乱军心的名义解决了。真打起来最后果然打赢了。你不妨说最后问题的解决与“提岀问题的人”无关，但你不解决掉“提岀问题的人”也不可能解决掉问题。道理很简单：社会科学与自然科学的规律不一样。自然科学，规律很明确，遵守了就是正确，违反了就是错误。发现问题意味着问题已在，不会因为你没发现而消失。社会科学则不同，规律取决于互动。比如金融行业的很多规律被少数人发现利用时就是正确的，但这个规律一旦被多数人掌握就会迅速失效而变成错误。像股市赚钱的规律，如果被所有人知道了就赚不到钱了。门口扫地的阿姨都去炒股意味着股市不赚钱了，因为这种互动，于是就有了积非成是，即“谎言说无数次也能变成真理”。就像史书记载的某帝王岀生时“天降祥瑞”，即使是谎言，经过这么多年官宣也会变成真的。西方列强的持续宣传洗脑终于在其人民心中把苏联在二战中的功劳抹杀，他们只知道是英美打败法西斯赢得胜利。我们的语言也往往会被绝大多数人错误认识，最后却是大众的错误认识变成正确的“习惯成自然”了。像同志、小姐之类的称呼，原先是褒义，现在变贬义了。也因此，在社会领域，把提岀问题者解决掉，往往当问题不存在，最后问题自然没了。这就叫冷处理。因此当权者遇到问题习惯性地捂盖子，处理掉知情者，问题不了了之，这是成本最小的解决办法。在自然领域面对神奇的量子效应，测量导致存在而存在由测量决定。这反常识的结果也表明，干掉观测者则结果不同。这间接支持了解决提问者的合理性，如同皇帝的新装，如果不是那小孩提岀皇帝没穿衣服的问题，整个故事就不会是场闹剧结局。如果皇帝能第一时间解决这个提问的小孩，不让他的问题传得人尽皆知，皇帝的新装仍是个让人羡慕的最美服装。就如许多国家，统治得一团糟，眼看要玩完，但偏偏能续命很久，因为没人提出这问题，大家都一直忍耐。但一旦被提出问题，舆论关注导致矛盾引爆，国家整个被炸得四分五裂，许多强大国家因此而突然暴毙，尽管从表面上看起来欣欣向荣。对迫在眉睫的危机，一时找不到解决之策，从而解决掉提出问题之人，往往能缓和危机升级，给真正解决问题提供时间。没有一个法子能解决所有问题。这法子当然有办不到时。“防民之口，甚于防川”，问题的积攒已超过一定限度，迎来的只会是爆炸。人往往高估自己，结果总是一个好法子操作到爆炸。所以我们也别高估自己，发现问题后却让自己被解决了。

　　“解决不了问题就解决提出问题的人”自有其内在的逻辑：一是“解决提出的问题的人”的成本最低而效率最高，绝大多数职场中人遇到集体不公就会义愤填膺而直抒胸臆，但一旦转化成个人问题又会明哲保身尽快切割，所以“解决提出问题的人”成了某些领导的“法宝”；二是“权力只为权力的来源负责”，有没有问题无所谓，问题是不能形成舆论热点，“解决提出问题的人”并不是执行者的本意，无力解决问题本身但又被上级要求不能有负面消息，于是只能密切关注舆论平台，像消防队员那样到处“灭火”，解决问题涉及方方面面的利益而很难协调，否则就不会成问题了，解决问题有很大的成本，没有多少人愿为这样的成本买单，因此只要不上热榜就能皆大欢喜；三是某些现实问题影响地方的权威或考核，自然要先解决人再解决事，提出问题很简单，解决问题是困难的，解决问题的复杂性如历史性的、不同层级利益纠缠不清的阶段性的代价，有些是政绩而有些是官声，但不解决问题而只“解决提出问题的人”无异于掩耳盗铃，说到底就是“官僚思维”作祟，追暴露一些领导的短视与无能，但主动提出问题、尤其是为为社会热点发声的对领导而言往往意味着“良药苦口利于病”。从“科员→基层领导→中层领导→高层领导”一路摸爬滚打过来，经历丰富的管理实践就不太可能不懂管理。懂得怎么解决问题是基本管理技能，懂得某些时候不去解决问题才是高级管理技能，而不去解决问题就只“解决提出问题的人”。比如有网传视频显示，湖南岳阳汨罗市城北中学食堂使用腐烂的蔬菜作为食材，为学生们提供餐食。教育部门与校方均称，该视频系学校食堂承包公司的员工所拍，蔬菜腐烂是拆包装前贮运不当所致，均未进入学生餐桌。目前，该员工已被开除。网上还有一个段子：一个学生偶然闯进食堂的厨房，发现厨师竟然用拖把在刷锅。他十分生气，立即跑去向院长报告情况。院长听了学生的意见后，当即答应，马上拿出改进措施来，保证食品的卫生。第二天厨房门前立出的一块警示牌写着：“厨房重地，外人严禁入内，违者重罚。”这种思路就是典型的“不解决问题，先解决提出问题的人”。鸿茅药酒被广州的谭覃东医生指出有问题，结果谭医生被跨省抓捕。有学生曝光了学校食堂克扣饭菜，结果呢，教导主任怒了，要把那个爆料人抓出来。有女学生举报被性侵，某校学生会在开会时却说，这些女生缺乏大局意识，要引以为戒……为什么有人会热衷于“解决提出问题的人”而不是解决问题？道理很简单，因为“解决提出问题的人”总是要比解决问题来得容易。任何事物背后都有其内在的必然逻辑。任何一个决策或言行的背后，往往都是基于自身收益价值最大化的精心算计。“不解决问题而解决提出问题的人”也一样，表面看似不合常理，但其背后也一样隐藏着老辣而缜密的算计。

　　领导为什么会倾向于“解决提出问题的人”而不是解决问题本身？一是为了逃避责任：有些人会选择把“提出问题的人”解决掉以逃避解决问题的责任，认为问题不存在了就不必承担责任了；二是为了维护面子：有些人会因为面子问题而选择把“提出问题的人”解决掉，认为只要问题不存在了就能保住自己的面子了；三是为了规避风险：有些人会因为担心解决问题会带来更多风险而选择把“提出问题的人”解决掉，认为只要问题不存在了就能避免更多的风险或麻烦了。把“提出问题的人”解决掉是一种看似极端的办法，但在以下三种情况下也不失为一种有效的策略。一是遇到恶意攻击：如果有人恶意攻击单位及其个人的隐私，这时候领导就有可能把“提出问题的人”解决掉以避免更多的攻击与负面影响；二是遇到造谣者：如果有人散布谣言或制造事端，这时候你就不妨把“提出问题的人”解决掉以避免更多的谣言与负面影响；三是遇到关键人物：如果“提出问题的人”是单位的关键人物，这时候你就不妨将其解决掉以避免问题影响到整个单位的运作。当然，把“提出问题的人”解决掉不可能是解决问题的最佳方案。在绝大多数情况下，解决问题最好是能直接面对问题采取有效的措施解决具体问题。一是认真分析问题：面对问题时认真分析问题的原因与本质，以便更好地解决问题；二是采取有效措施：找到问题的原因后采取有效的措施去解决问题，如改进流程、更换人员、调整策略，等等；二是勇于承担责任：解决问题时勇于承担责任并积极采取行动来解决问题，充分展示你的领导力与责任心；三是保持冷静与理性：解决问题时保持冷静与理性，不被情绪左右，这有助于你深入地思考问题并找到解决方案；四是建立良好的沟通机制：解决问题时建立良好的沟通机制，以便更好地与相关人员沟通与协作，这有助于你更好地理解问题并找到最佳解决方案。把“提出问题的人”解决掉并不是解决问题的最佳方案。领导在绝大多数情况下应直接面对问题并采取有效的措施来解决问题，通过耐心分析问题、采取有效措施、勇于承担责任、保持冷静与理性与建立良好的沟通机制等办法积极地应对问题并找到最佳解决方案。但对领导看似极端的做法，群众有必要根据具体情况评估与反应。一是合法性：任何解决问题的策略都要兼顾法律法规与道德标准，采取行动之前确保你的行为合法合规，避免引发法律风险；二是合理性：解决问题时评估各种解决方案的合理性与优劣性，如果发现解决问题的办法不合理或不有可行性就重新考虑并寻找更合适的解决方案；三是效果评估：解决问题后对解决方案的效果评估与总结，遇到解决问题的效果不佳或带来新的问题则及时调整与改进；四是沟通与协作：解决问题时高度重视与相关人员充分的沟通与协作，通过建立良好的沟通机制与合作关系更好地解决问题并促进团队的发展；五是自我反思：解决问题后自我反思与集体总结，通过反思自己的行为与决策不断改进自己解决问题的能力并为未来的工作提供经验或教训。

　　问题是问题，人是人，自欺欺人地解决了人，但问题依然存在。解决问题动的是结构的问题，结构问题牵扯着阶级矛盾，否定政府的政策导向，这也会造成党派之间的矛盾，总之对自己弊大于利。“解决”掉想“解决问题的人”，让问题由后人解决，先乘凉而不管后人是否有树，谁不解决问题就说明要么是问题影响不了他，要么是他属于这种问题的既得利益者。谁想解决问题，谁就要主动一点，去担负解决问题的责任。在解决问题的过程中，你碰到任何阻力都很正常。因为制造问题的一方很可能就是既得利益者。那你不跟他们碰撞，跟谁碰撞呢？你要解决的问题是从既得利益者那里分得他们的利益，他们也不会愿拱手相让的。所以他们要解决你只不过是因为他们要维护自己的“利益”，即便是不公平的也是改不了的现实。如何在社会生存，如何保护自己，这恐怕是每个人来到这个世界之后，必须要学会的。关键是不要放弃希望，要提前预估各种最坏的情况并做好万全的准备，遇到骚扰，收集好证据。“解决不了问题就解决提出问题的人”，这种领导往往是又蠢又坏。蠢是因为他不知道有问题或不知道问题出在哪里或不知道怎么解决，你提出问题意味着他能力水平存在问题。蠢人对此是绝对不会接受的：你对了则岂不是意味着我错了？坏是因为他了解问题的根源，也懂得怎么解决，但这些问题背后有他的小算盘，要么是私心要么是小利。问题解决了，我的一己之私岂不是要完了？所以解决你。更深层原因是，没把你当人，而把别人当人了。归根结底，这是资本主义的本质问题，资本主义特性：更高效率地获取资源（钱）。解决实际问题是耗时耗力的，这种收益是长期渐进的，是利于整个集体的。但对“解决问题的人”收益不高。对问题的负责人而言，解决“提出问题的人”更有效率，收益更高。提出问题的往往是弱势群体，而问题的制造者往往是少数权贵，官商勾结则会导致更多的问题。其运行逻辑是符合资本主义的特征的，其弊端也是资本主义的弊端。莎士比亚说过：“那些残暴的欢愉终将以残暴结束”。“杀人以梃与刃……无以异也！”如果有钱就能为所欲为，武力强的随便拿刀威胁也是合理了，其本质并无二至。权贵不怕草根用法律维权，但权贵会怕草根绕开法律揭竿而起。上级与下级在法律面前你与他的是平等的？二者只有在体制之外的暴力面前是真正平等的。你们都只有一条命，这才是平等之要害。福柯说过：“只有疯狂才能对抗疯狂，如果你不是对手，那一定是因为你没敌人疯狂！”既得利益者沉默不语，失利者到处说自己是受害者，只有消灭受害者才能安稳获得利益，基本都是踩踏受害者上位的，你觉得既得利益者是傻子，去解决问题？有问题才能获利，他们会制造很多问题，问题越多利益越大。如何“解决提出问题的人”？毛泽东的《论持久战》将战争分三个阶段：战争防御、相持、反攻三个阶段，主动、灵活、有计划地展开，关键在于统一战线，凝聚所有能凝聚的力量，胜利的决定性因素是人不是物，一定要坚定信心克服困难。“游击战”十六字精髓：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追！解决问题的成本一般比较大，涉及方方面面的问题，有可能存在各种障碍，否则他也就不是问题了。“解决提出问题的人”相比之下成本少的太多了，一次性搞定，不会摁倒葫芦起来瓢，所以才会有成本最少且风险最小的方案，也就是干掉“提出问题的人”。看看近年来国内的一系列爆雷事件，哪一个的前期处理不是想把人解决掉，哪一个及时解决了实际问题？如果这种套路屡试不爽，到最后领导就会忘了问题本身还有没有了。勇于解决历史遗留问题的都是有大无畏精神的勇者，多数是属鸵鸟的，脑袋往沙子里一钻，啥也看不见就好。只解决“提出问题的人”是典型的治标不治本，因为问题依然存在，再次被提出来只是个时间问题。毕竟，正义感或良知尚存的不甘寂寞者一直都有。换一个方向，对外解决“提出问题的人”意味着使其永世不得翻身，表面上似乎是解决了问题。这些问题的本质是利益冲突或根本立场不同，从肉体上消灭似乎是效率最高的办法。比如两次世界大战，解决了帝国主义列强的利益分配问题，不服的都被按在地上锤死了。航天局赶走“提出问题的人”之后火箭坠地，干掉这样的“书呆子”如同饮鸩止渴。

　　有问题不去解决而急着把“提出问题的人”解决掉的领导可能涉及多方面的问题。一是领导有可能对问题感到恐惧或无能为力而干脆不承认有问题，二是领导有可能担心问题的解决会带来麻烦或改变现状，三是领导有可能为了“面子工程”而组织亲信攻击“提出问题的人”以转移管理者自身极力回避的困境与责任。这种有问题不去解决，先急着把“提出问题的人”解决掉的病态行为对个人与组织都会产生负面影响。个人方面，回避问题与攻击他人只会延缓问题的解决并导致进一步的紧张与冲突。在组织层面上，这种行为可能导致信息不畅通、创新受阻与团队合作的破裂，最终影响组织的发展与成就。如何应对这种病态行为？促进开放与透明的沟通氛围：建立一个鼓励问题提出与解决的文化，让每个人都能自由地表达观点与提出问题。鼓励批判性思维与反思：培养员工主动思考与分析的能力，帮助他们更好地理解与解决问题。建立有效的问题解决机制：建构一个合理的问题解决流程并提供必要的支持与资源，以便员工能积极参与解决问题。培养团队合作与共享责任的文化：强调团队的重要性，鼓励员工之间相互支持与合作，以共同应对问题与挑战。领导者的示范作用：领导者应以身作则积极参与问题解决并为员工提供榜样与指导。有问题不去解决，先急着把“提出问题的人”解决掉的行为是一种病态的反应。这种行为会延缓问题的解决，破坏个人与组织的发展。通过促进开放与透明的沟通、鼓励批判性思维与团队合作与建立有效的问题解决机制，我们就能从容应对这种行为并创造积极的沟通氛围。在这样的环境中，个人与组织都能积极应对问题而促进单位的可持续发展。

　　别人在特定时刻、面对特定问题时，解决这个问题后产生的经验、规范与思考是一时、一地的，不可能放之四海而皆准。执着于方法论而不是极左极右等本体论而拿来就用的胡适式“实用主义”是典型的经验主义与教条主义，会有三个显而易见的问题。一是时间上基于过去：套路一定是对已发生的问题所做的总结，所以任何套路在时间上都是基于过去的，把过去的套路照本宣科地拿过来用就会犯经验主义的错误。如今，外部形势变化飞快，每一分每一秒，大众的情绪都在变化，新的技术也是不断汰换，任何过去的经验在当下都很难复制。二是空间上针对特定的人事物：任何套路的诞生都是针对特定问题的，别人在特定环境下面对特定的人与事总结出了特定的套路，但跟你面对的环境、人、事都不可能是雷同的，将其平移过来照单全收则无异于刻舟求剑。比如，大单位为了保持竞争优势而有可能采取成本领先战略。你刚创业，如果跟随大单位的做法，可能两三天就会被耗死。三是心理上容易产生路径依赖：套路容易给人造成的错觉是好像拿来就能用，路径短见效快。但对你不一定有效，更严重的是会让人产生严重的路径依赖。靠套路处理公关危机，一遇到麻烦就找捷径，如此心浮气躁就会严重损害领导的独立思考能力。忽视甚至丧失思考能力是不可能解决好问题的，因为领导碰到的每一个问题都是当下产生的新问题，尤其是习惯了套路化而无创新的领导会对这种问题束手无策，过度追求套路不可能真正解决问题。

　　马克思主义者遇到问题会害怕或逃避吗？毛泽东的态度是把问题向前推进而不是让问题停滞，甚至将其向后拉。很多“马克思主义者”（此处我打上双引号，因为这些英雄好汉们是自称的马克思主义者）都害怕出问题。他们嘴上也说着要经济问题，但在实际行动中，却竭力地逃避，不敢面对问题。他们心中存在着这么一种十分错误的思想：在一个马克思主义的群体中，“马克思主义者”们之间的团结永远是应放在首位的，即使有的在立场或理论上有问题也应借“老朋友、亲友”之类的名义不分青红皂白的回避。如果有人与其他人闹矛盾就只想调和或事不关己高高挂起，明知有错却强调少说为佳。假使涉及自己呢？则是直接三十六计，走为上计，溜之大吉。这些思想是自由主义，折中主义宗派主义的，难道要的得吗？要不得！要不得！要不得！马克思主义者害怕被批评吗？不。马克思主义者不但不害怕，反而会十分欢迎批评与自我批评，因为他们知道“真理越辩越明”，这种理论斗争是十分有利于他们的理论进步的。“知无不言，言者无罪”、“有则改之，无则加冕”之类的古老格言指导着我们经常的检讨自己并在检讨的过程中不断提升自己，而这正是抬御各种错误思想侵蚀的唯一有效的办法。马克思主义者重视组织内部以团结为目的的批评或批判，这不仅不会破坏团结，反而是更有利于团结的。反倒是自由主义与折中主义取消了思想斗争，主张无条件，无原则的和平，最后反倒使得内部一片大乱，“持不同政见者”各抒己见，在理论上表现为取消马克思主义、尤其是马列毛主义的领导地位，混淆纲目本末倒置而陷入黄炎培总结的“历史周期律”的恶性循环而不能自拔。

　　马克思主义者会掩饰问题吗？关键是要以恰当的方式对待问题，既不极力缩小也不恶意扩大，而是通过积极的行动来推进问题的发展，问题发展到一定程度之后就会炸开挡在前面的障碍。大辩论是推动问题发展，检验不同理论正确性的有力思想武器，我们要通过大鸣，大放，大辩论的方式，不断推动马克思主义者内部的思想斗争。必须明确的是，这种思想的对立与斗争是经常发生的，这是社会阶级矛盾与新旧事物矛盾的反映。“流水不腐，户枢不蠹”，任何一个马克思主义群体内部如果没有这种思想斗争就会陷入僵化而走向衰竭。面对出问题的同志，我们必须坚持两个原则，其一是惩前毖后，其二是治病救人。对待以前的错误，决不能在这个时候讲情面，而要翻历史旧账，以历史唯物主义的科学态度去反思与纠正过去的坏东西，直至使其之后做得更好。批评的目的并不是故意整人，而是为了治病救人，只要犯了错误的员工愿改正，领导就应欢迎其回归团队。这是一个长期而反复的过程，切忌幻想毕其功于一役。批评或批判要重视矛盾双方的不平衡性，抓住重点，着重把握主要方面，又不忽视次要方面。本文中主要针对的问题是立场与态度上的问题，理论上的问题在其次，不能一概而论，不同质的问题要用不同质的办法解决。同时，群体内部的批评或批判要严防主观武断与庸俗化，说话要讲证据，批评要讲政治，最好是及时的批评，少放马后炮，否则效果便大大减弱了。任何群体或个人的错误都是无法避免的，我们都处于自己时代的局限性中，但“人非圣贤，孰能无过，过而能改，善莫大焉”，犯了错误要积极，改正的越迅速、越彻底越好，而切忌死不悔改，甚至不以为然，反倒认为真理都站在自己这一边，这决不是一个马克思主义者应有的态度。先验的判断是最要不得的，有些领导往往会根据自己过往的经验或脑中的想象先入为主的认为下级批评自己并不是为了团结与治病救人，而是因为对自己“大不敬”，甚至把协商谈话理解为上级对下级单向度的“训话”，这是典型的经验主义与以点概面。列宁的《共产主义》一文强调：“马克思主义的最本质的东西、马克思主义的活的灵魂：具体地分析具体的情况。”这种想法就是犯了脱离现实地考察伪问题的错误，好领导不会惧怕任何人的非难与指责，因为“当一种错误倾向像潮水般涌来时，每一个真正的马克思主义者，必须挺身而出，以‘舍得一身剐，敢把皇帝拉下马’的大无畏精神，顶住反动逆流，战胜反动逆流。”阿尔都塞说过：“由于我引证恩格斯与列宁来支持我的观点，刘易斯肯定会再一次说，如果我是像‘捍卫困难重重的正统的最后一位斗士’那样的话，好吧！我正是捍卫正统、捍卫那种称作马克思与列宁理论的正统的斗士吧！那这种正统是不是‘困难重重’呢？是的，现在是，自其诞生以来就已是这样了。当然，这些重重的困难是一些资产阶级意识形态的威胁造成的困难。刘易斯会说，我是‘在做没人理睬的叫嚣’。是这样吗？不，共产党人是马克思主义者时与马克思主义者是共产党人时决不会做出没人理睬的叫嚣，即使他们实际上是处在被孤立的状态时。”

　　毛泽东说过：“经验主义与教条主义都是把马克思列宁主义的普遍真理与中国革命的具体实践分割开来；他们都把片面的相对的真理夸大为普遍的绝对的真理；他们的思想都不符合于客观的全面的实际情况。”毛泽东还说过：政治路线确定之后，干部就是决定性因素，没有一大批德才兼备的干部，党的任务就无法完成。所以，解决一切问题的关键是“对事不对人”。有人才会有办法，先人后事，问题才能解决。同样的办法，这个人使用可能不灵，换个人来用就相当于把问题解决了，尤其是最优秀的人才往往还能想办法创造性地解决问题。领导如何识人用人？一是细节识人：了解一个人，重要的不是听他说了什么，而是看他做了什么。“看他做了什么”主要是通过细节识人，比如面试时有些人简历闪亮甚至“美化”过度，但细节不会骗人，他有时候会下意识地对某个问题过度反应。看一个人平时如何待人接物也很重要，有些人当面一套而背后一套。毛泽东的《反对自由主义》一文强调：“他们不负责任的背后批评，不是积极地向组织建议。当面不说，背后乱说；开会不说，会后乱说。”当面说好话，背后批评，是不负责任的。当面能质疑、背后能实事求是的人才是真诚可靠的。二是利益识人：遇到利益冲突时才能看清一个人的真面目，有人口头上与领导“高度一致”，但一旦涉及自身利益就会打破规则、钻空子，甚至做出有害于单位利益的行为。看待管理者也一样，要看他在利益面前如何做选择，是霸占下属利益？还是积极跟下属分享果实？面对利益时的不同选择，能透露出不同的格局与胸怀。三是时间识人：看清楚一个人的本质是要花时间的，一个人是否有责任心、担当、领导力，时间是最好的验证工具。毛泽东说过：有些人短期内表现很好，但时间一长，他的本质就暴露无遗。骗子也许能伪装一时但不可能伪装一世，也许能骗住一个人但不可能骗住所有人。任正非说过：“假奋斗一辈子也可视为真奋斗”。如果他真能伪装一辈子，那我也无话可说。但伪装毕竟是短期的，最终会露出马脚。你能从长时间的观察中，看到他面对困难、面对诱惑时是如何行事的。正确的用人原则是什么？一是人品不好的坚决不用：人品是一个人最重要的基石。没有原则或正确三观的任何人都走不远，一个人即使能力再强，只要人品有问题就绝不可重用。因为能力强的员工往往影响力大，他的不良行为有可能传染给更多的员工。因此，领导一旦发现有人触碰高压线就必须果断处理。通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过：“一次人事变动比一百次讲话，更能有力地表明，某些行动是否重要与哪些行动是重要的。”你有自己的底线且敢坚决捍卫才能震慑其他人，也能让其他人明白，什么是被鼓励的，什么是被禁止的。二是微有瑕疵的限制使用：有些人的人品没太大问题，但性格上有一些小毛病。比如爱拖延，是个完美主义。这不是什么大毛病，解决起来不难。曾国藩说过：“勿以小恶弃人之美。”管理大师德鲁克说过：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。”只要缺点不影响大局，这种员工就适当使用。三是有德无才的培养使用：如果员工对单位绝对忠诚但能力不足，这时候就不妨先培养再使用。有自驱力与理想抱负并能做到以客户为中心的员工经过你的培养往往能有优秀的表现，无数案例表明价值观与业绩密切相关。培养，核心就是“传帮带”。四是有德有才的大胆使用：对具备德才兼备的人才一定要大胆地用。“大胆使用”意味着绝不缩手缩脚，过多限制与干涉。一定要敢于授权，勤于提供支撑。毛泽东说过：“情况紧张时，独立处置，不必请示。”关键时刻要敢于授权与赋能，将权力与责任下放给团队成员，让他们争当工作的一把手。但领导的决策与责任经常不对等，将错误起步归咎于下属而严重打击其积极性。因此，管理者要对顶尖人才大胆授权，做到责、权、利对等。解决问题的关键是人才，当领导的必须学会识人用人。

　　“解决不了问题就解决提出问题的人”只是暂时消除了表面症状，如同用退烧药压下高热，病根却依然潜伏。真正的解决问题，不是被动地应付麻烦，而是一个主动的系统工程。这考验的不仅是反应速度，更是决策者的思维深度与系统韧性。初级解决：消除表象，应付了事。这是最常见的“伪解决”，出问题后本能地处理最棘手的症状。典型表现：客户投诉，立刻道歉补偿；机器故障，赶紧找人维修；任务延期，连夜加班追赶。核心局限：这种模式永远在被动救火，同类问题会反复发作，消耗过多精力却无法带来任何进步。中级解决：分析根源，修补漏洞。能到达这一层已是职场中的佼佼者，尤其是追问“为什么”之后试图找到问题的根源。典型办法：使用“5Why分析法”追溯本质，通过流程图定位瓶颈，建立新流程或检查清单防止重演。价值与局限：能有效降低问题复发率，提升系统可靠性。但视野仍局限在“问题本身”，目标是“不出错”，而非“更卓越”。高级解决：系统重构，化危为机。真正的解决问题高手，具备“系统视角”。他们不仅看到当前的故障点，更能洞察整个系统的脆弱性并借题发挥，完成一次系统性升级。典型案例：丰田汽车生产线工人有权拉停整条生产线，这看似在“制造问题”，实则将每次故障都变为优化整个制造系统的机会；某科研团队一次严重的交付失误，高手领导不仅带队补救，更借此推动开发了全单位的项目风险预警系统，将教训转化为组织的永久资产；核心思维：他们解决的问题从来不是单一事件，而是系统本身的抗风险能力与进化能力。顶级解决：预见趋势，主动布局。最高级的“解决”发生在问题发生之前，基于对行业、人性与技术的深刻理解预见潜在的风险或需求，通过主动布局将问题消弭于无形，甚至开创全新局面。典型案例：苹果公司推出iPhone并不是解决了“功能机键盘不好用”的问题，而是预见了移动互联网的趋势，用智能触摸屏“解决”了未来人们如何连接世界的根本需求；管理者在团队士气低落前，通过调整激励机制与企业文化主动预防，而非等到人员流失后才去补救；核心思维：这是从“解决问题”到“定义未来”的跃迁。他们创造新的游戏规则，让旧问题失去存在的土壤。如何提升这项核心能力？建立“系统地图”：一是遇到问题时，强迫自己画出所有相关要素及其关系，看清全局，而非盯着一点；二是践行“第一性原理”：追问“这件事的本质是什么”，剥离表象，直击核心，避免陷入经验主义的陷阱；三是预设“未来之问”：定期思考“如果当前模式扩大十倍，哪里会崩溃？”或“我们的客户未来三年最大的痛点会是什么？”显然，这是一种前瞻性演练。管理学家彼得·德鲁克曾指出：“最严重的错误，不是给出错误的答案，而是提出错误的问题。”解决问题的关键在于领导是在焦急地回答别人提出的问题还是在冷静地重新定义问题本身，甚至是尽可能提前地预见下一个问题会在哪里？

　　对“提出问题的人”的“解决”有很多套路，有可能是把人消灭，也有可能意味着把人赶走、控制或压制，甚至只是让人失去某些能力或影响力。但无论这个词的具体含义到底是什么都代表一个人或少数人对其他人展开行动、并用实际行动让其他人遭到损失。而且，在有些情况下，这种让人遭到损失的方式很可能不符合公认的规则，还有可能导致其他没有遭到损失的员工不满，甚至造成不堪设想的后果。在现实世界中，很多事先很难被预估到的严重后果都不是能通过开玩笑来掩饰的，还可能是几乎无法弥补的。一个人或少数人能在事实上“解决别人”也意味着这个人或这类人在事实上与“被解决”的员工是不平等的，职场中这样的不平等有可能体现在多个不同的方面，可能是力量上的不平等，可能是地位上的不平等，也可能是综合多种不同因素的不平等。但无论这种不平等的成因是什么，只要这种行为已成定局且没有被制止，这样的不平等就会被固化，乃至被强化。如果职场中原本存在制止这种不平等的规则却没有生效，原本的规则就会变得越来越低效，直到在事实上完全作废或形同虚设；如果职场中的规则是无法干预乃至鼓励这种行为的，这种不平等得到确立乃至强化的幅度就会更大；如果职场中根本就没有规则，这种不平等就会升级为潜规则，无论在其之下处于弱势地位的是否心甘情愿。而且，除了少数极其特殊的情况，几乎没有人能保证自己一直都是强者，更没有人能保证自己一直都是顶尖强者或不会受到限制的特殊人物。因为，任何人的力量与地位都会因为职场中的诸多因素而发生变化，尤其是不会因人的想法或欲望而改变的因素。这也就意味着，如果强者能随意“解决”弱者，任何人都有可能沦为“被解决”的对象。这一点，从不会因为任何人不懂或不承认而改变。即使某些人在某一段时间里侥幸没有“被解决”，也不能说明这样的员工一定不会“被解决”。在正常情况下，正常的规则都是保护弱者、相对重视弱者的正当权益的，尤其是保护弱者不会被强者随意地“解决”的。认不清这一点的绝不可能始终都是强者。“解决提出问题的人”带来的最大弊端，是告诉所有人“解决问题无用”，甚至是对所有人证明“尝试解决问题反而有害”。这是能在职场中的诸多不同场合中证明的道理，也是足以证明绝大多数人的普遍心理的途径。除了少数极其特殊的情况，没有几个正常人希望自己遭到损失或打击，更没有人希望自己因正常行为而遭到打击。但在职场中，企图尝试解决现实环境中存在的问题，尤其是与环境中的多数人乃至决策者的利益相关的问题，本身都是正常行为。除非整个现实环境或整个群体本身处于非正常状态，甚至在本质上是不正常的。绝大多数普通人在看到企图“解决问题的人”被“解决”之后第一反应必然是放弃“解决问题”之类的想法，从而避免自己也沦为“被解决”的员工。趋利避害是绝大多数普通人的本性，但久而久之就会导致整个环境或群体中的问题越来越多或越来越严重，从而威胁到越来越多的员工的利益，在很多人都意识不到或无法有效应对的情况下尤其如此。很多时候只想“解决提出问题的人”的领导未必都意识不到这一点，但由于他们自身的位置或某些利益，甚至由于他们自己的喜好、情绪或偏见，他们往往对这一点视而不见或完全拒绝考虑这一点。这也就意味着如果真的有某些人是要“被解决”的则他们往往是其中的典型，尤其是那些掌握力量却用力量来满足私欲乃至用权力害人的领导。对普通人来说，改变自身所处的环境或群体往往很难。但认清自己所处的环境或群体到底是什么样子是每个正常人都该做到的，及时离开有可能把自己“解决掉”的环境或群体更是人之常情。如果条件与时机成熟了，把只想“解决人”的领导解决掉也是所有不想被害或不想被“解决”的员工要当断则断的。

　　“解决不了问题就解决提出问题的人”，看似下大力气“追根溯源”，实则避重就轻而敷衍了事，其所追求的也不是踏踏实实“干事”，而是敷衍塞责“平事”。如此整改，看上去是“雷厉风行”，实则“头痛医脚”，只会让敢言者不敢言、干事者不敢干。不仅不能促进问题的解决，反而会败坏一方风气。有基层干部感叹：“出问题后找背锅人易，找负责人难！”看不到问题是大问题，看到问题后假装解决问题则是更大的问题。关键不是看不到问题，而是问题“送上门”后领导不想或不会解决问题，本领不足又作风不实。当然，一些领导也可能有委屈，忌惮网络舆情“喊打喊杀”，上级领导“催要结果”，不解决问题先解决人纯属无奈，但纵容这种无奈泛滥成灾之本身也是一种“唯上不唯实”。敢于直面问题自我革命是我党的优势，开展深入贯彻中央八项规定精神学习教育就是要奔着问题去、盯着问题改，防止小矛盾变成大问题、小管涌沦为大塌方。预防问题的监督问责不可缺位，但必须以党纪国法为准绳，依照《中国共产党问责条例》、行政诉讼法等党纪国法规定的问责程序确定与开展，让失职失责干部被问责后口服心服。受访干部认为，要强化“一把尺子”意识，对任一部门的上下各级一视同仁，不能动辄拿基层干部当“替罪羊”；同时，要及时完善制度设计，畅通基层干群向上级部门的申诉机制，形成立体化监督与制约体系。该规定要求，统筹做好追责问责与容错纠错工作，不得以问责代替整改，未经规定程序、查清真相之前不对干部追责问责，防止问责泛化、简单化。真正的整改理应是先找问题根再开对症方，不想、不会解决问题则暴露的是领导在纠错机制与能力上的短板，导致“解决人”成了“解决问题”的挡箭牌。容错纠错机制是辩证统一的，如果没有纠错的办法与能力，容错的空间就会被压缩，追责问责就容易泛化、简单化，甚至会以问责代替整改。要打破先解决人后解决问题的怪圈，尤其是党员干部要先把自己摆进去，量量作风尺子正不正，对照群众立场看看屁股歪没歪，再反思问题因何起、难题如何解。要多些“盯着问题啃硬骨头”的实招，少些“盯着人甩锅问责”的套路，求真务实解决真问题，力求整改措施见实效。

　　职场中确实有不少领导靠权力压制“持不同政见者”，但有智慧的领导往往能从辩证的视角将相关言论视为一面面多棱镜，既能折射出人性的弱点也能映射出突破困境的智慧。生活中90%的内耗来自我们总想消灭问题（问题是消灭不完的），却忘了升级自己！你在工作中抱怨“这个任务根本完不成”时，有人会将其当成开挂的剧本；你被感情问题折磨得死去活来时，有人已在阵痛中重塑了自我。真正的高手，都在把问题变成自己进化的阶梯，而不是在问题的漩涡中抱怨、漫骂、沉沦。你以为“解决提出问题的人”也是在“解决问题”，其实则是在“杀死成长”。传统思维里，问题就像病毒，必须立刻清除。但特斯拉CEO马斯克说：“我从不解决问题，我只升级自己。”当年SpaceX火箭连续三次发射失败，团队濒临崩溃，马斯克没有开除“制造麻烦”的工程师，反而砸下重金支持他们研发更先进的回收技术。四年后，猎鹰9号火箭成功实现垂直回收，直接改写人类航天史！这就是顶级管理者的认知：与其消除问题，不如让自己去当问题的答案。职场里，多少人困在“问题→抱怨→逃避”的死循环里？十年前，有位新入职的同事总被领导批评，说他的方案“太稚嫩”，换作别人早躺平摆烂，他却把每次批评整理成“能力升级清单”，自费报课学习数据分析，主动申请参与核心项目。三年后，曾被嫌弃的“问题员工”成了公司最年轻的部门主管。尼采说过：“杀不死我的，终将使我强大！”你抗拒的每个问题都是命运送来的觉醒信号，把问题变成“认知升级的燃料”才是当务之急，问题不是敌人，而是打开新世界的钥匙。教育界的颠覆者张桂梅也是典型的案例。面对山区女孩辍学的难题，她没有抱怨社会不公，而是用十二年时间跑遍大山，创办免费女子高中。这个“解决不了问题就解决自己”的女人硬生生把1645个女孩送进了大学，真正的改变从来不是消灭问题，而是让自己强大到超越问题。从“对抗问题”至“驾驭问题”，三步就够了。第一步：把“为什么是我”换成“我能学到什么”。你被裁员时，别忙着愤怒，问问自己：“这次危机暴露了我哪些能力短板？”就像马云当年被拒签过十次，却从中洞察到跨境贸易的痛点而最终创办了阿里巴巴。第二步：把“立刻解决”变成“战略升级”。丰田的“安灯系统”堪称教科书级操作：生产线一旦出问题就会有工人拉响警报停产。但这不是终点，丰田会组织全员分析问题根源后通过流程优化防止问题再次发生，真正的解决方案永远指向系统的进化。第三步：把“单打独斗”升级为“生态共建”。马斯克遇到星链卫星发射难题时没有局限于航天领域，而是邀请AI专家、材料学家跨界协作。这种“问题倒逼资源整合”的思维让SpaceX成了全球最具颠覆性的科技公司，问题边界决定成长边界。解决问题的高度就是人生的维度，神经科学研究早已证实人类每突破一个难题后大脑都会产生新的神经突触，认知能力随之跃迁。这意味着你解决的每个问题，都在物理层面重塑你的大脑！乔布斯说过：“生命中所有的‘不完美’都是为了让你成为更完美的自己。”别再做疲于奔命的“问题消防员”，把所有的困境都当成人生的隐藏关卡，把每次失败转化为升级的经验值。

　　“解决不了问题就解决提出问题的人”之极左与极右两种倾向使然，“对人不对事”则人散事多，除了“台独”余孽，“港独”、“疆独”、“藏独”等分裂分子不会因为我党特色统战和事佬越来越多而越来越少，人权问题、民族矛盾、宗教矛盾、动物保护、环境保护、田园女权等被西方列强思想殖民的公知话题更不会绝迹，推翻“三座大山”之人间正道是沧桑但我党责无旁贷。