梁军：国企领导干部究竟该怎么激励？ - 学者观点

　　国企领导干部究竟该怎么激励？

　　——国企改革开新篇系列之二十四（完结篇）

　　梁军（全民监事）

　　“国企改革开新篇”系列，终于到了最后一篇。

　　所谓激励，直白地说，不就是钱嘛！

　　前面多次讲过，从人性的角度出发研究国企改革，这是我最大的感悟，也算是我的创新。在市场经济大环境下，回避以金钱为载体的激励，脱离市场化的激励方式，国企改革和发展就是一句空话。

　　近些年看了一些历史方面的文章书籍，琢磨人类发展进步问题，突然有所感悟——人类社会不断迭代，文化不断发展，科技不断进步，人性本应该不断地升华。然而，残酷的现实昭示我们，人性从未改变。

　　过往的社会主义革命和建设，最深刻的经验教训，就是我们总是忽略了人性对理想制度的销蚀作用，超前地、想当然地拔高了人的自觉性。人民公社、国营企业、集体主义、人民公仆、当家做主，等等等等，所有这些美好的社会主义制度，如果不能与人性相融合，必然在一个不长的周期内陷入困顿，尔后从内部逐步自我瓦解。我国的“前30年”如此，前苏联的“70年”也如此。

　　既然认识到在相当长一个历史阶段内，人性不可超越自身的局限性，既然确立了我国将长期处于社会主义“初级阶段”，既然选择了市场经济体制，那就应该光明正大地面对人性的本然。

　　国企改革与发展如斯，国企管理层的激励也如斯。

　　一

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“建立公司高级管理人员国有企业家培育长效机制。公司高级管理人员按职务、年限、贡献等要素，获得公司（含下属出资企业）股份认购资格，或通过对赌协议、期权奖励等各种激励工具获得公司股份。个人持股比例、持有时间、转让方式不受限制（上市公司除外）。对具有突出贡献的公司高级管理人员，按个人认购公司股份数额的一定比例配股赠予公司股份。”

　　火车跑得快，全靠车头带。

　　既要马儿跑，就要给吃草。

　　投资办企业，不管出资人老板自己是否亲自下场，对整个管理团队的激励，是绕不开的必选项。其中的股权激励，又是所有激励工具的最优选项。

　　私人企业如此，国有企业更应如此。

　　注意，我这里说的是“更应如此”。

　　因为，私人企业还有出资人老板的亲力亲为做兜底，而国企管理团队全部都是受托代理人。这批人如果不好好干，就没人为企业负责了。所以我认为，即使私人企业不搞管理层股权激励，国企都应该全面推行。

　　在这个问题上，正如我开篇所言，我们对国企领导干部赋予了太理想化的人性假设，给予了等同于党政机关领导干部的制度桎梏，也就违背了人性的本然。

　　我斗胆说一句：在职的国企领导干部，不管什么行政级别和多少年党龄的，有一个算一个，心里不惦记着个人经济利益的最大化，只想着为党为国为民努力奉献的人，不能说完全没有，但凡能超过1%，算我输。

　　二十年前我们曾经搞过管理层持股改革。但那时候的改革指导思想，受新自由主义理论影响较深，总体上是奔着私有化而去，搞的不是管理层“股权激励”，而是“产权转让”。管理层通过各种眼花缭乱的操作，最终都成为了企业的实际控制人，国企随之消亡。多亏发生了郎顾之争事件，引发舆情，惊动高层，叫停了国有大中型企业的这波私有化浪潮。

　　十八届三中全会再提此事，却显得过于小心翼翼，连名称都遮遮掩掩，叫“员工持股”，而且还限定在混合所有制企业中“试行”。

　　为什么叫“员工持股”而不是“管理层持股”？就是担心再次引发社会舆情，于是用“员工”这一群体性概念打掩护。结果在实施过程中，为了避免普通员工产生过高期望，又用“核心骨干”这一相对集中的小众概念替代。

　　总而言之，就是不敢直面管理层持股（激励）这一命题。

　　我在这里直言不讳，且明白无误地建议，国企应该实施有限度的管理层持股，仅限定在企业高级管理人员这一层级，且不局限于完成混合所有制改革的企业。

　　另外，我还建议管理层可以拥有下属出资企业的股份认购资格。

　　国企在股权激励问题上，有一道红线（规矩），即“上不持下”。即上级公司管理人员不得持有下属出资企业的股份。

　　制定这个规矩的出发点很好理解，就是要防止上级管理者向持有股份的下属出资企业搞利益输送。

　　乍一看，没毛病。细深究，问题大。

　　因为，这还是以行政化监管思维干预市场化机制发挥。

　　上下级公司之间的联系千丝万缕，本来就是一个即独立又统一的整体。业务无法分割，利益也难以区分。

　　是否存在不合理的利益输送，这是公司明面上的行为，很容易鉴别出来。公司自有各种各样的规章制度和审计手段予以规范或纠正。所谓天网恢恢，疏而不漏。你敢做，就有可能被揪住，就必须面对各层级监管的责罚。不能因为可能发生，就搞一刀切的物理隔绝。殊不知，这一刀下去，对市场化机制的损害，可能远远大于对利益输送的避嫌。

　　我调研过相关的案例。集团公司的部门经理发牢骚，说为了帮助下属出资企业完成股改，花了两年时间，做了大量艰苦细致甚至打擦边球的工作。为了让该下属出资企业顺利上市，上级公司在各方面予以特殊政策倾斜。最后，该下属出资企业完成股改并顺利上市了，“连他们的司机都成了百万富翁”，而自己什么也没有得到，产生极大的心理落差。

　　案例中的部门经理所发泄的情绪，就是最真实的人性的本然。这还只是做了一些工作的部门经理，那些付出更多管理智慧和责任担当的集团公司领导，嘴上不讲，内心怎样想，还用得着猜吗？

　　别跟我说什么铁的制度红线，也别跟我说什么奉献精神，我们终须面对现实。

　　更现实一点地推演下去，你下属出资企业股改了、上市了、发财了，为了防止利益输送不让我们参与，那么，在工作中，我可不可以以防止利益输送的名义，对下属出资企业的所需所求，板起一副公事公办的脸孔呢？

　　这样又会产生怎样的后果，各位自己品。

　　所以我建议，允许上持下，尤其是上级公司管理层和有重要业务关联的部门，可以在自愿、公开、合理、有限的条件下，出资认购下级出资公司的股份。

　　另外，我还提出了更进一步的激励措施，即“对具有突出贡献的公司高级管理人员，按个人认购公司股份数额的一定比例配股赠予公司股份”。

　　前提有两个。一是针对确实是对公司发展具有突出贡献的高管人员。至于怎样才算“突出贡献”，谁来评价，谁来监督，这个问题就不展开论述了，此前已经有大量关于市场化选聘、市场化评价、市场化监管的建议。二是个人必须先行自掏腰包认购了公司股份。只有在做出了突出贡献，并通过购买公司股权表达愿与公司共进退的情况下，才能考虑“按一定比例”予以配赠。

　　如果完全是认购，等价交换，并没有完全体现出激励的意思。

　　或许有人会说，这样做难免有失公允，且有一定的国有资产流失嫌疑。舍不得金弹子，打不得金凤凰。这一点点的额外激励，即使有一点出格，但确实不算什么。

　　二

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“建立职务调整与薪酬激励相衔接的动态流转机制。公司高级管理人员从效益较高公司调任效益较低公司，可保持一定年份的原任职公司薪酬待遇标准，逐年递减后再与现任职公司薪酬待遇标准并轨。在原任职公司获得的公司股份，可选择继续持有并获得相应的分红，也可选择按一定比价兑换成现任职公司股份。”

　　其实在上一条建议中，有一句话没有展开讲，即“个人持股比例、持有时间、转让方式不受限制（上市公司除外）”。这句话与本条所说的“建立职务调整与薪酬激励相衔接的动态流转机制”密切相关。

　　现今已经实行股权激励的国企，在股权的流转机制上，极其僵化死板且违背常理。

　　大体上说，就是人离岗了，不管是退休还是调动，所持股份要按照一个协议价收回。

　　这哪里是什么股权激励？这不过是掏钱买一份可能存在的分红权而已。

　　既然是公开透明、真金白银地等价购买，那就理应实行同股同权。否则，外部投资者可以见机行事卖了走人，自己人投资了本企业，反而死活都不能说走就走。外部投资者还可以按照市场价转让获利，自己人反而只能按协议价内部收回，这本身就是极大的不公平。

　　更有甚者，有一些上市公司搞股权激励，按照公开的市场价让员工购买，那我还不如直接在交易市场购买，那不更方便、更有自主决定权吗？

　　上述这些问题还不是本建议所要关注的。我所关注的，是购买了企业股权（激励）的公司高管，当岗位调整、到点退休、转任党政机关领导职务时，该如何处置这些股权的问题。

　　这可不是小问题。这将直接影响国有企业家群体的培育，以及国企领导人管理作风、心态，以及与企业建立命运共同体的大问题。

　　首先，如果国企领导人离岗，必须退回所持有的企业股权，那么，所谓培育国有企业家群体，本身就是不可能的事情。

　　其次，所谓股权激励，如果不能成为“金手拷”，那必然就是一个点缀门面的“金手镯”，还不如不搞。甚至，终将演变成国企领导人心理失衡、铤而走险，最终东窗事发而获得的“铁手铐”。

　　再次，既然不能成为“金手拷”，那么追求短期利益行为就依然难以遏制，对长周期研发投入、战略转型、耐心资本等行为，必然不感兴趣，从而导致企业受损。此为最大之危害。

　　我的建议是自主持有，终身获益。这也是我前面所建议的“原则上不再实行党政机关领导干部与国企领导干部双向交流任职”的底层逻辑。国企领导人终身从事企业经营管理工作，获得了企业股权，不管去到哪家企业任职，不管退休与否，也不管到什么时候，只要没有违法犯罪，只要没有被刑事剥夺或转让出售，就应该一直享有企业发展（尤其是长期发展）所带来的红利。

　　这里还要特别说一下目前国资系统普遍存在的岗位调整所带来的薪酬与股权变更问题。

　　我在调研中亲眼所见的案例。一位市属国企领导人曾在一家经济效益不错的世界500强企业任副总经理，年薪较高，还获得了企业的股权激励。后来因为另一家市属国企领导班子不团结，导致效益滑坡，连年亏损，国资委调任该副总经理到这家亏损企业任“一把手”党委书记兼董事长。在调研座谈会后的私下交流中，我听到这位领导同志向国资委的领导抱怨，其待遇按新企业的标准被大幅降低，原有企业股权也被内部转让收回，错过了原企业近些年来业绩突飞猛进而带来的高分红。虽然“提拔了一级”，实际上吃了大亏。

　　你当然可以批评这位国企领导人的政治站位不高，你也大可以嘲笑他没有远见且小家子气。但是，我认为这是绝大多数人的正常心理认知，是我们搞市场经济必须遵循的人性本然。

　　况且，从这家市属国企调任另一家市属国企，其实都是为市国资委这个统一的“老板”打工，而且去到亏损企业任职，本身就是一种责任担当和服从安排的表现，本身就是其个人能力价值的真实体现，怎么能由此就降低薪酬、剥夺股权了呢？

　　你可能会说，党政机关领导干部也是这样处理的，调到哪里任职，就按照哪里的工资水平取薪。所以我一而再、再而三地强调，必须将国企领导干部的管理，从党政机关领导干部管理序列中单列出来，按照一般市场化的“明规则”，以及其他市场化主体基本相近的“潜规则”行事。否则，将永远游离于真正按市场化机制运营的大环境之外。

　　最后补充一句，上面提到的那位感觉吃亏了的国企董事长，最后还是“进去了”。

　　“进去了”的原因，是不是跟这一次调动的心理失衡有关，我认为并不重要。重要的是，请尊重人性的本然。

　　三

　　我在《全民所有资本市场化监管基本法》中建议：“建立与失职终身追责相对等的尽职终身受益机制。公司高级管理人员除非触犯刑律、严重违纪、重大过失等原因被解聘，正常调离、退休、辞职的，可终身持有配股赠予的公司股份。根据企业创新发展、转型升级长周期投入后产生溢价情况，酌情对正常调离、退休、辞职的原高级管理人员发放年度特别分红，以褒奖和鼓励公司高级管理人员建立企业全周期命运共同体理念。”

　　这一条还是讲正确对待股权激励的问题。

　　其实，在前面的两条，即“建立公司高级管理人员国有企业家培育长效机制”和“建立职务调整与薪酬激励相衔接的动态流转机制”中，该讲的意思我都已经讲过了。这里又出现了“公司高级管理人员除非触犯刑律、严重违纪、重大过失等原因被解聘，正常调离、退休、辞职的，可终身持有配股赠予的公司股份”这样的表述。

　　当然，细致一点说，这里特指“配股赠予的公司股份”。我估摸着，这份“配股赠予的公司股份”，最容易成为行政化监管思维最不愿接受的，也是最容易被建议人走收回的部分。故而在此刻意强调一下而已。

　　现在再看，我承认这里的行文拖沓、意思重复了。但是，这或许就是我对培育国有企业家群体这一重任的心心之念吧！但是后面接着提出的具体建议，就很值得讲一讲了。我估计，没有人这样大胆想过——

　　国企领导人正常调离、退休、辞职以后，除了继续持有原有的股权，并与其他在职领导人享有同等的企业分红以外，还可以额外获得一笔特别的年度分红，用于奖励其在位期间为企业作出的特别贡献。这一特殊贡献资格认定，范围包括但不限于对企业创新发展、转型升级长周期投入的正确决策。

　　现在对国企自主创新的要求越来越高，各种考核指标层出不穷，但是这么多年下来，效果始终存疑。究其原因，就是国企领导人的考核是短周期的，其个人收入的厘定也是只看当下业绩的。很自然地，作为国企领导人，总不大情愿为后人栽树乘凉，而使得自己的眼前利益受损。

　　搞创新投入，风险极高，见效缓慢。不仅影响当下考核收入，还要承担巨大的风险。就算当年觉悟高，做出了长远的战略决策和投入，可是等到企业因此获得技术优势而产生高溢价时，很多当事人已经退休、调离或辞职了。

　　这不应该是慰问老领导时一句非常感谢就能打发的。

　　我的这个建议，就是要给所有的国企领导人吃一颗长效定心丸。只要你为企业发展作出了正确而长远的决策，承担了风险，付出了智慧和心血，那就应该分享长久以后才结出的硕果。我之所以得出这样的建议，并首倡提出“企业全周期命运共同体”理念，道理大家都懂，此处不赘言。另外一条理由是——既然建立了失职终身追责制度，那么相对应地，也应建立尽职终身受益机制。

　　总书记说过，“功成不必在我，功成必定有我”。

　　我把“必定有我”细化之——他日功成，必定有我在职时的付出；功成之后论功行赏，也理应有我的一份。

　　此为常理，并不为过。