今年这个双十一有个显著的变化，就是阿里，京东这些平台都不再更新实时成交额，尤其是阿里方面，目前都还没确定是否公布最终成交额。自从双十一消费节出现以来，年年新高的成交额数字代表着这家公司的扩张和垄断之路。而在近一年来的种种风波之后，不再更新的成交额自然会被舆论联想为某一种预兆。
今年互联网巨头们确实不算太好过，随着国家反垄断力度的加强和对特定行业的打击，本来今年被巨头们寄予厚望的三条赛道——教育，游戏，社区团购中，前两个基本哑火，社区团购的扩张也受到挫折。在互联网行业狂飙突进的这十年中，这是巨头们的扩张首次真正被扼制——当然我们还不确定这样的扼制能持续多久。
最近的招聘市场上也体现了这种趋势。以往互联网行业所谓的“寒冬”往往是中小公司先裁员或破产，今年则是巨头们带头减少招人，降低涨薪，甚至开始裁撤HR岗位，用字节内部最近的话叫“去肥增瘦”，同时各种宣传预算，业务扩张的投入也跟着一降再降。
除了国家政策的影响以及资本与行业周期的波动外，普通人肉眼可见的是巨头们在国内市场恶性竞争中的卷无可卷——大量的人力财力投入到诸如教辅，氪金游戏等奶头乐，买菜等等对技术创新和经济正向发展没多大用的领域中，中国市场虽大，终究有上限，一做不了真正的创新，二突破不了海外主流市场，最后就只能走到卷无可卷的地步。
最近，伴随着减少招人和压缩预算的同时，字节、快手、美团等公司都不约而同地进行了组织架构的大调整，今天我们也就顺便从业内角度聊一下这里面的一些细节，通过这些细节我们也能管窥走在内卷路上的巨头们当下的状态。
先说字节和快手，这两家公司的架构调整最好懂。
作为风头无二的短视频&直播巨头，字节和快手一向以结构扁平、流动性大、业务普遍采取A/B test而著称。总的来说，他们还是保留了一些古典的互联网创业公司的特质，比如精英化，要求员工自驱主动，急速响应，更倾向于只做收益最大化的事情等等。这样的文化的实质来源是，公司治理本质是一门经验科学，并不存在所谓的生而知之；而在极速扩张的行业背景下，增长轻而易举地让所有增长之外的问题看上去都无关紧要，所以这些公司既没有时间也没有动力去关注公司内部的调整，只能指望个体能力和人员流动来作为兜底。
随着国内移动端流量的见顶，此类企业快速地从抢地盘的阶段过度到了需求坐稳当前地盘的历史阶段。以字节为例，在过去的2-3年内，凭借抖音成为毫无疑问的移动端流量增长之王，字节前后尝试了汽车，教育，电商，游戏，本地生活，金融服务等几乎所有互联网企业涉及到的领域，但是最终大多浅尝则止；除了电商有些起色，其他领域似乎都暂时不具备成为重要的营收来源和增长引擎的动力。但是经历旷日持久的无界扩张后，内部的人员冗余、机构模糊、职能重合等问题，已经盘根错节地影响到了其原有核心业务的有序发展。
既然一时半会儿想不明白再干点什么，所以字节选择围绕现有业务成立事业部，把服务于同一个业务却又散点分布的组织聚合起来，同时砍掉冗余的结构，争取先把现有的直播、短视频、飞书等这几个业务搞清楚再说。
美团的架构调整解释起来要复杂一些。
王兴、王慧文虽然总是吹“无界扩张”的牛，但是美团的整体业务扩张脉络还是比较清楚的，即他总是会选择用上一个业务当中聚集起来的优势去作为下一个业务的发力点，所以美团的发展史串起来讲就显得更连续、更有逻辑。比如最初由到店消费当中的团购业务起家，经由百团大战的洗礼积攒了业界最有战斗力的地面推广部队，然后受用于酒旅、外卖、社区团购，相比其他平地起高楼的竞争对手就更游刃有余；通过餐饮外卖建立的地面配送网络，往下可以共用于买菜、商超等品类，向上可以进一步拓展至快驴、社区团的干支线仓配业务，由此形成人员、资源的复用，让整个企业的业务像一个完整机体般运转。
美团本轮次的调整其实就是针对上述构想的一个补全；现有业务当中，餐饮B2B（快驴），生鲜前置仓（美团买菜）及社区团购（美团优选）就是三个具备高度重合环节的业务。从获客上来看，一个拜访门店的地推人员自然可以同时做周边小区的地推摊位、团长和自提点的管理员；从采销来说，销售补贴的策略和技巧大多趋同，预算制视角下自然也可以下放至区域作为整体经营进行投资回报率的一体化管控；从履约来看，末端骑手本身就在复用，快驴&买菜&社区团新增的干支线业务可以纳入一个物流系统当中来整体观测。
所以从结果来看，美团通过事业部门的整合搞出了一个具备采供销全链路能力，履约时效从即时到T+1不等的完整电商系统，只是这种能力当前仅能够覆盖餐饮和日百品类而已。
虽然相差年份不多，美团可以被认为是相对字节经历过更多“周期”的“老公司”了，其商业路径的选择和规划也证明了这点。作为一个从复数项目低毛利业务当中成长起来的公司，美团在”擅长干什么“和”能干什么“这两点上已经想的比较明确了。这轮调整里面的主要bug还是社区团购作为一个日均几千万单的业务，因为资本催熟的速度过快，客户实付客单价着实太低，相关参与方在中间都过得比较难受；此轮也算是在降本增效了。
整体来说，我们如果从业内的技术视角评价的话，美团的管理成熟度和战略规划实际相比字节等更加稳健，更有向前看的意思，这也是因为这家公司的基因离不开线下场景和地推，配送的业务。但问题也出在这里，作为最依赖地推和线下，同时对以外卖骑手为代表的线下人员的压榨也最为人病诟的公司，这种管理成熟度和战略规划水平越高，越有可能把这家公司推到舆论的反面。
就如沉思录之前文章《34亿巨额罚款，挡不住美团的垄断之路》中指出的那样，对美团的处罚，既不代表美团除了垄断没有别的问题，也不代表美团的酒旅，单车，社区团购当中不存在问题，而这些都是美团垄断生活业务版图中的重要组成部分。而且，之前王兴那个“坑灰未冷山东乱，刘项原来不读书”的微博依然让人记忆犹新。
下面我们再说阿里，这次比较可惜的是House of reshuffle（架构变动改组）界老牌选手阿里这回的年番还没更新。
只谈业务发展的话，这两年前一个个细分市场的丢失既引发了阿里内部普遍的士气涣散，也让阿里正在快速失去巨头公司无所不能的光环，变得像一家“普通”的公司，正常参与竞争也必须接受失败；如果用相对长线的视角来看，其实就是阿里一直以来依赖的电商赛道在增长惯性达到瓶颈之后，就会面临在寻找到新的增长引擎之前产生不可避免的滞涨，业务的路越找越多，却越走越窄。
当然，我们都知道阿里这家公司目前面临的当然不止是发展问题，这导致阿里相比其他巨头有了更高层次的焦虑：增长红利的枯竭、旧有路径的失效、派系斗争的杯葛，外加参和资本与政治的角力，都让这个公司的未来看上去扑朔迷离。
不过既然是一条路线的不同阶段，相对来说只有前后，没有彼此，想必阿里当今的困境今后几年都会在上述其他巨头身上看到，我们拭目以待。
功利地讲，从打工人和消费者的角度来说，寡头们的挫败，市场的再分割本身是一件好事，这本身给予弱势群体更多的选择和议价能力，是社会维持平衡的必然选择；但是反过来讲，没有创造和创新，没有带动行业生产效率进步的低效竞争只是内卷化的不同翻版，而过量内卷化的边际效益递减我们已经在纺织、钢铁、机械、土建上见过。作为中国难得可以与发达经济体站在一条竞争起跑线上出发的行业之一，巨头们还是应该有一些面向未来的进取心为好。
如果他们没有，那么就请人民群众帮他们拥有。
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