东航321空难已经过去十来天了，我们在为机上人员致哀的同时，也在持续关注事故原因的调查进度。目前事故应急处置取得了阶段性进展，但后续任务依然艰巨繁重。
飞机上的两部黑匣子已先后找到，目前都已送至北京的专业实验室，正开展相应的译码工作。但是，由于两部黑匣子破损都较为严重，译码工作所需时间很难估计，真相离我们究竟还有多远？谁也不好说。
有希望，也有质疑。
在一般人朴素的认知里，集合了人类最高工业技术成果的航天器里，记录关键信息的设备，竟然是这么个看起来毫无科技含量的，跟21世纪绝不沾边的黑匣子？
其实，类似的质疑广泛存在于近年来历次空难中，时代越进步，黑匣子越显得格格不入。
在2014年的马航事故，马来西亚通信和多媒体部长艾哈迈德·沙比里就曾公开表示，“虽然通信技术在过去5年中有了突飞猛进的发展，但‘黑匣子’却停留在30年前的状态”。
沙比里希望未来包括“黑匣子”在内的飞机数据“可以持续传送和存储至地面数据中心”。他敦促国际组织和黑匣子生产厂家能研发出“可不断监测飞行数据及驾驶舱内部情况的更佳途径”。
然而，又是8年过去了，灾难重演，人类依然还在使用同款黑匣子。
从1953年戴维·沃伦博士造出第一部黑匣子到现在，这个看起来科技含量并不高的小东西是怎么走过将近70年风风雨雨，至今还似乎无可替代的？
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先明确回答一下，现在这样的黑匣子，在未来短期内还是无可替代的，实现飞机上的实时数据传输仍然困难重重。
业内专家对黑匣子有很多改进的设想，呼声最高的是利用“云”技术，把记录在黑匣子中的数据通过卫星实时传输到地面，即让黑匣子的数据，在飞机飞行过程中始终向外发射，使地面对飞机的状况一目了然。
然而，这个呼声最高的思路很难落地。
从技术角度看，现在空地数据传输的可靠性还不高，时常有干扰。实时传递和区域、传输信号有关，如果空中遇到信号干扰怎么办？
资深机长陈建国在《揭秘737MAX空难》一书中介绍，黑匣子记录的数据多达几百种，全部实时传回的数据量大，目前的带宽还无法实现。
陈建国
但技术问题并非不可突破，云匣子面临的最大问题是商业困境：造出来不一定有人买，先进是先进了，但也太费钱了。
以带宽限制为例，想要实现 “在线黑匣子”，需要提高航空卫星网络带宽，这意味着每年至少需要数十亿美元的投入。但实际上，空难是小概率事件，因此绝大多数的飞行记录数据，对飞机制造商而言缺少商业价值。
有研究人员直言，“云匣子”面临的最大的问题就是成本，航司通常不愿为使用这类新技术装备买单。
“航空公司一般不会主动采取措施，除非他们被强制要求这么做。”早在2014年7月，研究人员黎时在中国商用飞机有限责任公司主管主办的《大飞机》杂志中刊文提到。
对于具体的成本，黎时指出，“动态黑匣子技术主动向地面发射信号，相当于飞机在飞行过程中全程拨打卫星电话，飞机发生事故是一个极小概率的事件，为了这一极小概率事件投入高昂的成本，这是需要认真考虑和权衡的”。
“通过卫星实时发送每次航班的所有飞行数据耗资巨大。美国 L-3通讯公司的一项研究表明，就算成本减半，一家大型航空公司一年就需要花费3亿美元传输所有飞行数据。全世界每天飞行的航班约9.3万架次，实时传输数据的成本实在太高了。”
说白了，云匣子的设想虽然好，但费钱费力不讨好，没有任何商业前景，波音空客各自垄断一方，有谁是靠升级黑匣子抢市场的？没钱就没动力，有钱赚多困难的问题都能解决，没钱赚多简单的问题也没人解决。
那么问题来了：是谁没钱赚？
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当然不是霍尼韦尔、L3、通用、以及罗克韦尔柯林斯等黑匣子生产厂家，他们造出更先进的设备肯定能卖出更高的价格，获得更高的利润。
但当他们身处庞大的飞机制造产业链中，想不想升级就不是自己说了算的。作为庞大供应链中的小小一环，零件制造商没有主动实现技术突破的动力。
波音是最大的飞机制造商，同时也是巨大供应链的管理者。
作为航空制造业的跨国巨头，波音在全球上百个国家和地区拥有超过5400家供应商，约50万人为其配套服务，如此庞大的供应商并没有影响其运作，波音一直坚信，“没有供应链的成功，就没有波音的成功”。
在20世纪50年代，波音707飞机只有约2%的零件是在国外生产的，而最新一代的波音787飞机是公司在全球外包生产程度最高的机型。
按价格计算，波音公司本身只负责生产大约10%——尾翼和最后组装，其余零部件是由40家合作伙伴提供的，机翼是在日本生产的，碳复合材料机身是在意大利和美国其他地方生产的，起落架是在法国生产的。
波音公司的供应商管理的演变经历了三个阶段：
第一个阶段，供应商只限于原材料供应，生产主要集中在波音公司内部。
第二个阶段为OEM主导下的供应商管理模式，波音主要进行装配和装运，之前的供应链活动都由供应商来完成。
这种模式的核心要点就是波音公司负责总体设计和细节设计、承担主要结构件和系统件的设计和制造工作(在 787 项目之前波音从未将机翼的设计和制造工作外包)、 以及最后总装。
到了第三阶段，也就是从787项目之后，波音公司完全大撒把，除了装配和集成，其他的活儿全都交给供应商完成，波音称之为：全球风险合作下的供应商管理。
波音公司实施这一模式的具体措施为：首先，大大缩减一级供应商的数目。除自己的工厂外，波音只面对全球 23 个一级供应商，波音公司将其原在华盛顿州工厂的大量工作转包出去，分散到美国 14 个州和美国以外的 11 个国家和地区，甚至直接把自家原来生产某一零件的厂房打包出售。
波音赋予了一级供应商前所未有的设计、开发、生产权限以及项目责任，增加一级供应商的工作内容，即整体外包的内容增加：以前，供应商只需要把零件交给波音；现在，供应商需要把一段完整的机身交给波音，比如：驾驶舱、客舱、机翼等等。
这就大大提高了对一级供应商的技术要求，那万一一级供应商造不出来怎么办？毕竟人家以前也没造过飞机。没事儿，再外包给二级供应商，二级供应商还可以再外包给三级供应商，一层层细化下来，几十家企业共同造个机翼总该造得出来了吧？
三个阶段演变下来，波音自己的活儿越来越少，供应商的活儿越来越多。
1978年波音公司开发767机型的时候，当时日本零部件的份额占据16%；在开发波音777的时候，日本份额持续增加到21%。然而，波音787当中，有35%的部分使用的是日本制造的零部件。
要知道，波音公司自己承担的制造比例也才35%，而日本企业所承担的比例与波音公司相同。所以才会有日本媒体称：波音787是准日本制造。
而空客看波音建立起这么个省心省力，看起来大大提升了效率的全球供应链，有样学样，在2007年也抛出了一个POWER8计划，在这个充斥着裁员、压缩成本的计划中，最引人注目的是：空客将建立长期的全球合作伙伴网络。
波音选择了日本，空客则看中了中俄。空客宣布将在未来几年内，与中国、俄罗斯这样有实力的合作伙伴建立长期合作关系，共同承担研发成本、共享研发资源。不久后，空客天津A320总装厂的投入运营。
空客总裁加卢瓦曾经这样表示：“空客公司将发展成为一个外延型的企业，我们将大量的工作转包给一级供应商，以分担风险和共享机遇，并建立牢固的供应基础。”
显然，无论是空客还是波音，都把供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度，两大巨头甚至与供应商共同研究如何降低成本、如何扩大市场需求。
在这种模式下，波音和供应商们形成了一种非常稳定的合作关系，一旦成为波音的供应商，波音就会花费大量人力物力财力按照其标准和体系来培养你、改造你，直至让你变成它的“自家人”。
比如，波音会派出专门的团队到各供应商开展相关辅导培训等工作，有的时间长达几年，派驻团队成员所有开支，都由波音自己提供。除了肯花钱，更为重要的是，波音民机通过输出其制度、标准、流程来培养、影响供应商，真正“把你改造成波音民机”。
波音上海培训中心
对于研发制造周期动辄十年起步的飞机制造行业来说，稳定压倒一切，临时换供应商会让整个项目延期，损失惨重，波音与主要供应商已经形成了一种铁饭碗的供应模式。
接了波音的单，就是波音的人，在这种异常稳定的供应链模式下，各个环节的唯一任务就是保交工，波音下订单，我加班加点保质保量完成订单即可，为什么要寻求技术突破，这是一个供应商该操的心？
一位参与飞机设计制造的工程师表示，在目前的商业架构中，不会有新的企业投入研发全新的黑匣子，因为新兴企业很难进入飞机商们的采购名单。
而对于传统的黑匣子制造商，每年继续投入数十亿美元进行技术研发的驱动力也不强。“毕竟在历史上看，空难仍是小概率事件”。
这几十亿美元，花还是不花，销量就摆在那，不多不少。擅自把技术升级了，产品价格贵了，波音买不买账还不一定呢，换做是你，你会干这吃力不讨好的事儿？
从流程上看，黑匣子不需要升级，只要波音继续买，再用一百年也问题不大。
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从成本上看，黑匣子更是不能升级为云匣子，便宜好用稳定才是王道。波音为什么要搞这套外包造飞机的模式？
俩字：省钱。
极致的省钱，就是连加一个黑匣子都难于登天，这就叫做：成本控制。
波音737MAX飞机曾在2018年10月和2019年3月发生过两次坠毁事件，共造成346人死亡。自2019年3月13日起，737MAX飞机全部停飞。波音公司宣布2020年1月起暂停737MAX的生产。
曾在波音工作了30年的前高级工程师亚当·迪克森坦言，尽管自己曾参与737MAX系列客机的设计工作，但他的家人不会乘坐这一备受争议的机型。
为什么呢？
这位波音高级工程师表示，波音太注重控制成本了，737MAX在设计阶段就曾面临“资金不足”的问题，在后续制造阶段更是在各种该省不该省的地方疯狂砍成本，这样造出来的飞机，迪克森表示不敢坐，谁爱坐谁坐。
这可不是迪克森信口开河，波音的抠门是得到过“官方认证”的。
在连续两次坠机事故一年后，美国众议院交通和基础设施委员会发布了一份官方调查报告，报告称，波音优先考虑削减成本而非乘客安全，美国联邦航空管理局（FAA）对波音公司缺乏监管也是造成飞机失事的重要原因。
委员会还特别强调了波音公司内部盛行的“隐瞒文化”，由于这种公司文化，波音向美国联邦航空局、乘客和飞机驾驶员隐瞒了737MAX的安全问题。该报告批评波音公司将控制成本置于乘客生命之上，强调737MAX坠机事故本来可以避免。
该委员会还指出，FAA也因“利益冲突”而危害了乘客的生命安全。此前其曾对737MAX飞机进行审查，但监管人员审查严重不足，没有找出关键的安全隐患。据称，对安全问题提出担忧的技术专家被迫保持沉默。
此外，FAA在2018年10月波音737MAX坠机后进行了一次风险评估，结果显示，如果波音公司不修复其机上计算机系统，在737客机的最大使用寿命内，类似故障将导致15起以上的事故。但美联航并没有要求立即停飞所有737MAX飞机，而是让波音公司私下修复软件故障，允许737MAX飞机继续飞行。
波音是靠工程师文化起家的，是严谨务实一丝不苟的工程师精神成就了波音，可现在的波音怎么变成这副唯利是图的嘴脸？
这就要从三十年前波音收购麦道说起了。
1997年，波音以133亿美元收购了经营不善的麦克唐纳-道格拉斯公司（“麦道”），在重组后的新波音董事会中，三分之二的董事来自于波音，三分之一来自于麦道。
对于这次并购，波音前商用飞机部门总裁罗恩·伍达德十年后接受采访时表示，他原本以为波音会趁机杀了麦道，但根本没有，“我认为哈里比菲利普更聪明，他和他的团队用波音的钱买了波音。我们都觉得非常恶心”。
哈里·斯通赛弗（Harry C. Stonecipher）
1979年任GE航空发动机副总裁，1987年任汉胜集团总裁兼首席执行官；1994年被任命为麦道公司总裁兼首席执行官，推动1997年与波音公司的合并。担任波音总裁、首席运营官及副董事长；2003年任波音董事长，监督7E7（787）项目的推进以应对空中客车的竞争。
为什么这么说呢？因为收购了麦道的波音，后来却越来越像麦道了，表面上看是波音吃下了麦道，但麦道的灵魂却占据了波音的躯体。
以前的波音是工程师的天下，后来的波音却成了对资本和华尔街负责的职业经理人的天下。
波音与麦道合并之后，新一代的管理者都是空降，比如上世纪90年代之后波音前后两任CEO都是来自通用电气的“空降兵”，不再是浸润着波音工程师文化从波音内部成长起来的管理者。
詹姆斯·麦克纳尼，GE飞机发动机集团总裁兼CEO，后来担任波音民机CEO
GE的管理文化着眼于管理者的通用性，强调成本管理，在他们看来，管理波音和管理一家沃尔玛超市没有本质上的区别，打造全球供应链，把成本压缩到极致自然能实现利润的最大化。
这种大型连锁超市外包文化渗透进了波音的供应链，成本管控、大规模外包（全球采购）、压榨供应商，这些超商成功要素也被波音的管理者拿来实践。
到了波音787项目，波音的全球供应商模式全面铺开，一些以前只提供零件的供应商突然被要求交付整个驾驶舱。
为了增加净资产投资回报率（RONA），让账面好看，增强投资人信心，波音直接把大量的资产和辅助工厂打包出售给供应商。
这些短视行为导致787在生产制造过程中暴露出大量问题，非但没省钱，反而超出预算不少，下线时间也一拖再拖。
一位资深波音工程师评价道：每一项客机开发项目都可能有两万多个意想不到的问题，遇到问题一定不能藏着掖着。可是在节约成本按计划完成的强大压力之下，工程师的意见被压制，短期看似乎一切正常，长期看这些被掩盖的问题总要爆发。
便宜好用的印度HCL公司是波音的软件外包商，737MAX空难后一直被波音公司甩锅
波音这样搞，FAA看得下去？
没关系，把FAA也搞定不就完了，这在遍地旋转门的美国简直轻而易举，FAA里有不少人是波音出身，波音里也有很多FAA退休官员。
波音经过一番操作，在FAA内部专门设置了一个波音安全监管处，自己监管自己。对波音737MAX的调查就发现，为审批开一路绿灯的人，其实就是FAA内部的波音自己人。
所以，黑匣子这种上古时期的产品用到现在，你以为真没人提过意见？
NTSB（美国国家运输安全委员会）很早就给FAA建议，在新客机上增加一组黑匣子，记录驾驶舱内的影像信息，但作为监管机构的FAA出于企业成本考虑就是不同意这个安全举措。
到底是FAA不同意，还是在FAA内自成一家的波音安全监管处不同意，我们就不得而知了。
尾声
经过787项目的失败，波音和空客的外包模式注定不能长久。更要命的是，本来作为被压榨对象的一级供应商们觉醒了，开始通过整合并购增加自己的话语权：
2012 年，联合技术公司收购了其竞争对手 Goodrich，并与美国 Hamilton Sundstrand 组建联合技术航空系统。
2016 年 10 月，Rockwell Collins 宣布以 86 亿美元收购全球最大机舱内饰制造商 B/E Aerospace。
2017 年 1 月，法国航空发动机制造商 Safran 宣布以总额接近 100 亿欧元收购飞机座椅制造商 Zodiac。
2017 年 9 月，美国联合技术公司宣布将以 140 美元/股的价格，以现金和股票两种方式收购 Rockwell Collins，总交易额达 300 亿美元。
这些飞机零部件供应商巨头之间开始联手之后，波音和空客在零部件设计方案和价格的谈判中越来越受到挤压，魔法打败了魔法，垄断打败了垄断。
那波音和空客如何应对呢？被迫回到三十年前的老路，自己又开始造零件了。
在波音和空客看来，一个供应商最核心的优点是便宜稳定，所以当零部件供应商抱团组成一个集团时，波音空客马上就担心对方会形成一定垄断优势和议价能力，蚕食自己的利润空间，所以波音宁可另起炉灶亲力亲为造小零件，控制成本。
什么全球供应链、风险共担、资源共享，放屁，说白了都是为了钱，赚钱你就是波音伙伴，不赚钱马上踢了你另起炉灶。
在这种情况下，不能带来收益，甚至几乎用不到的黑匣子，波音怎么会在意它的技术突破？即使霍尼韦尔们充分发挥主观能动性，自己搞出来了云黑匣子，报价超出波音预算能卖得出去？逼急了他能自己建个工厂造黑匣子。
那有人就问了：波音现在鸡贼成这样，现在落后的黑匣子是不是要一直用下去？毕竟虽然技术落后，但稳定便宜好用。
不一定，波音不做，有人做。
因为在波音和空客的天下，还有人想做挑战者。
我国民航局2017年7月颁发的《关于印发中国民航航空器追踪监控体系建设实施路线图的通知》提到，（2021-2025）规划是：“建成基于自主知识产权的航空器全球追踪系统。航空公司建立不正常运行追踪监控、确定遇险航空器位置能力，包括运行政策、流程及程序制定、航空器机载设备加改装、地面设施与系统升级、相关人员训练等。”
除了飞机日常的运行监控，自主遇险追踪及飞行数据获取正是远期目标。
中国国产大飞机商用终归要落地，而相关的保命技术，必须掌握在自己手里，而不能任由国际资本摆布。
这，也许能在看似牢不可破的波音供应链僵局打出一个缺口。
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